Atualmente, muitas organizações reconsideram sua abordagem em sourcing. De um lado estão em jogo contratos que expiram ou com baixo desempenho, de outro a falta de capital causa prejuízos financeiros na maioria das empresas.
Isso resulta em uma análise do outsourcing em TI: deveríamos nos focar menos na inovação e mais na redução de custos?
Ou talvez voltar ao insourcing: haveria retorno concreto sem certos serviços, ou estes poderiam ser feitos de forma diferente?
Seria essa a hora de enxergar oportunidades e incrementar a estratégia de crescimento?
Uma transparente e atualizada estratégia de sourcing é de importância vital, especialmente por direcionar questões desse tipo.

Idealmente, a estratégia de sourcing é uma política concisa e amplamente assistida internamente. O documento inclui escolhas estratégicas por escrito. A seguir, discutiremos os principais requisitos que fazem parte do desenvolvimento e manutenção dessa estratégia.

Estabelecimento de decisão assistida

É importante que o desenvolvimento da estratégia não seja um exercício de escritório. A gerência executiva precisa estar envolvida e deixar claro para a organização que auxilia a estratégia de sourcing. Outros stakeholders também precisam estar presentes no desenvolvimento e aceitar expressamente as responsabilidades que resultarão na nova estratégia. A realização da estratégia de sourcing é um processo que tanto os negócios como o gerenciamento de TI participam ativamente. Decisões precisam ser tomadas coletivamente e ambos os departamentos precisam apoiar a visão, dando início a pontos e objetivos.

É uma boa idéia limitar o tempo do processo: o mundo lá fora não para e não espera uma nova estratégia ser criada e implantada, além disso, o foco pode ser perdido no meio do caminho. E o mais importante: não há sentido em desenvolver uma estratégia de sourcing, quando sua necessidade não é compreendida.

Documento de Comunicação

Quando os resultados do exercício não conseguem ser mostrados em apenas alguns slides, não se consegue chegar ao “x” da questão, o que é comum. Dica: é possível explicar a estratégia de sourcing e suas implicações em uma apresentação de cerca de cinco slides para a diretoria, pois uma boa estratégia pode ser compreendida por qualquer stakeholder. Inclusive, todos devem ter a chance de fazer o link entre estratégia, tática e execução.

Mecanismo de Controle

A estratégia de sourcing promove uma estrutura em que escolhas são feitas em níveis estratégicos, táticos e operacionais. Deve considerar o levantamento e controle interno da organização, os objetivos e formas de sourcing, o número e tipo de provedores, além de aspectos de recursos humanos, legais e financeiros. Precisa incluir regras, que conciliem a colaboração entre negócios e TI. Inclusive, a estratégia deve ser formulada de uma maneira que seja possível retrocedê-la se necessário.

Avaliação anual

Criar uma estratégia de sourcing é um exercício único. Em tese precisa passar por uma avaliação anual, pois o contexto econômico no qual os consumidores e fornecedores operam é sujeito a mudança contínua.

Não é apenas o mercado que muda, as empresas mudam: As metas da organização continuam as mesmas de um ano atrás? A estratégia atual ainda é a certa? A organização deve dar um passo adiante no outsourcing? Em todos esses questionamentos, uma estratégia atualizada mantém o controle.

Alguns exemplos

Três exemplos a seguir ilustram como uma estratégia de sourcing pode ser afetada e como se deve reagir diante disso.

Um provedor de energia terceirizou toda a sua provisão de serviço de infraestrutura para apenas um provedor:

A primeira geração de contrato de outsourcing inclui preços por unidade. No entanto, nos últimos anos houve uma discussão considerável sobre o pagamento de atividades de infraestrutura maior: serviços de middleware e banco de dados. Essa discussão é continuamente estabelecida devido à desvantagem do provedor de energia no contrato, que contém limitações legais. Isso mostra que antes de tomar essa decisão é melhor definir as partes, que em um novo contrato poderão procurar por um novo provedor de serviço de infraestrutura sem sistema operacional. Com isso, a instalação deste sistema, banco de dados, middleware e sua manutenção correspondente são opcionais.

Inclusive, será questionado se os provedores de serviço oferecem a mesma opção, de modo a criar dinâmicas saudáveis de mercado no relacionamento. É claro que essa alocação e o modelo provedor afetarão a forma que o provedor de energia necessita para governar a provisão de serviço e seus provedores.

Uma instituição do governo está em meio a uma inovação fundamental em sua provisão de informação, assim como na tecnologia que a acompanha:

Dado o tamanho e a complexidade do problema, pode não ser fácil buscar especificações acuradas. As ordens governamentais muito complexas e por isso o outsourcer não está apto para determinar as especificações do trabalho em andamento, mas apenas dialogar com os empresários. O outsourcer dialoga após a seleção de empresários que tomam dianteira. Dessa forma, o processo pode ser terceirizado de forma eficiente.

Com uma estrutura completa de outsourcing no departamento de TI, uma instituição bancária descobriu ao consultar sua estratégia de sourcing que o gerenciamento de risco pode ser melhor aproveitado da seguinte maneira: ao invés de os riscos comuns serem definidos no início, deve ser levantado um inventário de riscos, que deve ser atualizado e controlado durante toda a estratégia de outsourcing.

Enquanto o banco decidiu não realizar o outsourcing nos estágios iniciais, tornou-se claro durante o processo que a decisão poderia trazer riscos. Como a organização interna de TI não estava acostumada a trabalhar de maneira orientada, poderia ficar para trás. Também poderia ser inadequado incidir entre a TI interna e externa, tendo em vista a diferença de maturidade entre ambas, o que poderia afetar os resultados do outsourcing como um todo de forma negativa. Dessa forma, o emprego concreto e a decisão na estratégia de sourcing geraram resultados mais claros.

Cosiderações finais

Os três casos acima ilustram claramente que as escolhas feitas durante o levantamento da estratégia de sourcing pode ter consequências de longo alcance. O inverso também se aplica: quem não tem a estratégia será regularmente surpreendido e terá dificuldade de controle principalmente nos dias de hoje, quando decisões frequentemente precisam ser tomadas sob grande pressão. Por esta razão, a estratégia precisa ser pensada com uniformidade durante todo o processo. Formular a estratégia é uma coisa, porém sua execução consistente é outra. Só faz sentido defini-la quando a empresa está realmente preparada para aceitar consequências, como:

- Investimento em treinamento de equipe;
- Transformações na provisão do serviço de TI;
- Mudança organizacional com objetivo de permitir maior governança;
- Se necessário, desfazer-se de unidades de negócios e de equipes relacionadas.

Dessa forma, a estratégia de sourcing não se torna um enfeite, mas o início de uma trajetória de sucesso.

Fonte: DecisionReport